联想集团作为中国科技产业的代表企业，曾经在手机和PC领域占据领先地位。回顾其发展历程，一个值得深入探讨的转折点便是手机业务的反复决策——先是出售，后又以双倍价格购回，这一系列操作不仅消耗了企业资源，更使联想错失了布局互联网游戏服务的宝贵机会。

2008年，联想集团以1亿美元的价格将其手机业务出售给以弘毅投资为首的私募基金。当时，联想正处于全球金融危机后的战略调整期，管理层认为手机业务并非核心方向，且市场竞争激烈、利润微薄。仅仅四年后的2014年，随着智能手机市场爆发式增长，联想又以约2亿美元的价格重新购回该业务。这一"出售后买回"的操作，不仅导致联想付出了双倍成本，更暴露了其在战略规划上的短视。

更重要的是，这一反复严重影响了联想在移动互联网领域的布局节奏。在联想忙于处理手机业务"进出"的中国互联网行业正迎来游戏服务的黄金发展期。腾讯、网易等企业凭借移动端入口，迅速构建起游戏生态，而联想却因内部调整错失了切入时机。尽管联想后来尝试推出"乐商店"等应用分发平台，但缺乏硬件与服务的协同效应，难以形成闭环。

从更深层次看，联想的问题在于对"互联网+硬件"趋势的判断失误。作为曾经的国产手机第一品牌，联想本可凭借硬件优势，提前布局游戏预装、应用商店和云服务，打造类似小米或华为的"硬件+互联网服务"模式。手机业务的反复使其战略资源分散，核心团队动荡，最终在互联网游戏服务领域落后于竞争对手。

如今，随着5G和云游戏兴起，游戏服务已成为科技巨头必争之地。联想虽在PC领域保持优势，但在移动互联网生态中已难复昔日辉煌。这一案例警示企业：战略决策需着眼长远，避免因短期波动而错失产业变革的机遇。对于联想而言，手机业务的"买回"不仅是一次财务损失，更是一次时代机会的永久错过。